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摘要：蘭石四方公司在國家倡導的兩化融合的背景之下，從2008年起，通過與專業公司戰略合作的方式，針對單件、小批的離散型製造企業的特點，采用PLM技術進行企業的信息化規劃和建設。將企業發展戰略、業務流程與PLM信息化平台進行有機的融合，按照“總體規劃、分布實施、循序漸進、重點突破”指導方針進行了信息化建設，應用效果顯著，初步達成了技術係統“甩圖紙”、管理經營“甩報表”、業務處理“自動化”的“兩甩一化”的目標，促進了企業管理水平的提高，同時帶動了蘭石集團及周邊企業的信息化發展。

關鍵詞：容器行業、PLM、化工裝備、信息化規劃、兩化融合

一、 項目背景

蘭州蘭石四方設備有限責任公司（簡稱“蘭石四方”）是國內最大的石油鑽采機械和煉油化工設備製造基地——蘭州蘭石集團有限公司（簡稱蘭石集團）的參股子公司。公司占地麵積3萬平方米，現有員工610人，其中具有初級職稱以上的專業人員110名，高級工程技術人員17名；蘭石四方公司現持有國家質量監督檢驗檢疫總局頒發的A1、A2、A3級壓力容器設計許可證、A1、A2級壓力容器製造許可證、美國ASME“U”鋼印和授權證書，同時蘭石集團的ISO9001質量保證體係覆蓋本公司。企業的產品和設備遍布全國各地，幾十年來為國內煤化工、鹽化工、多晶矽、氧化鋁、聚氯乙烯、煉油等項目承製了大量的壓力容器成套設備。

蘭石四方創建於2003年，開始為自行經營、自負盈虧的獨立法人實體，年產值在千萬元水平；到2005年，年產值過億；到2009年年產值達到了五個億，企業經曆了快速發展的階段，發展勢頭非常好。但是過快的企業發展速度四方原來的粗放型管理方式越來越不適應企業專業化生產的需要，企業領導層清醒地認識到快速發展需要解決企業內部運行平台和業務流程優化的問題，解放人的生產力，改變一切靠拚人的狀態，靠一個人在管理、協調的狀態。其次，企業的戰略目標是打造專業化壓力容器企業集團，3年內強化管理和品質提升。企業管理提升的需求基礎就是流程再造和組織結構重組，搭載一個運轉流暢的平穩運營體係，基於體係建立績效考核。

目前，國家大力倡導以信息化改造工業化的“兩化融合”，同時考慮企業自身發展需要以及做強的戰略目標，蘭石四方董事長賀永海先生等高層領導決心自籌資金，借助信息化來實現企業的轉型與進一步的發展。正如他談到企業實現四方信息化戰略時所說“四方公司作為壓力容器設備專業製造商、銷售商和服務商，已全方位進入新能源裝備設計、製造領域，外延式發展已不能滿足四方公司做精、做強的終極目標。同時企業具備可以實施信息化工程的基礎包括人力資源、裝備提升、技術積累和產品結構調整。產品銷售、設計、工藝工裝、質保體係、現場管理、製造流程必須全麵深入細致地進行一次脫胎換骨式的革命，引入當今先進的信息化理念和技術，優化重整、細化再造出一個全新的四方管理模式，這是四方發展的必然選擇。”

蘭石四方董事長賀永海設想四方信息化要建設成為“兩甩一化”。

1. 技術係統“甩圖紙”：電子化圖紙、文件與數據企業全業務流程覆蓋。
2. 管理考核“甩報表”：做到以計劃為核心，實現全方位實時、定量績效考核。
3. 業務處理“自動化”：做到“管理程序固化、業務流程順暢”，支持各級領導科學決策。

二、 選型過程

產品全生命周期管理（Product Lifecycle Management, PLM）本質上是以製造企業的產品數據為核心，解決從用戶需求、訂單信息、產品開發、工藝設計、生產製造、維護維修整個生命周期過程中的不同類型數據的綜合管理、過程管理以及跨部門、跨區域和供應鏈協同工作的問題，偏重於離散製造業的單件小批模式行業中。改變企業傳統的設計、製造和經營管理模式，為企業提供產品創新全過程的信息集成和業務協同的統一平台，從而保證企業產品數據的安全性以及知識管理的全麵性和有效性，增強企業響應市場需求的快速反應能力，縮短產品研製周期，在降低研製成本的同時進一步提高產品質量。

蘭石四方屬於典型的單件小批，按單定製的離散型企業，業務要全覆蓋，涉及功能多，需要產品全生命周期（PLM）理念和技術的支持。PLM 是對產品從概念設計、詳細設計、生產、投用、維護和後期服務直到產品退出市場並消亡的完整生命周期的管理。PLM 理念已經提出10多年，且已經在大量的企業成功應用，因此蘭石四方基於成熟的PLM進行企業信息化的規劃。

蘭石四方針對目前市場上的PLM公司和國內、國外的PLM產品，認為要支持企業的長遠發展，必須選擇一個技術先進、國際化、經過大量用戶驗證、穩定性很好的平台，適合四方的業務需求，同時選擇信息化合作商是選擇一個長期的合作夥伴，公司要有實力，才能保證項目的成功實施和可持續化服務。

同時蘭石四方在選型過程中考慮企業戰略發展和兩化融合的發展趨勢，結合“兩甩一化”的要求，而“兩甩一化”前提和關鍵是具有設計、工藝、生產一體化集成應用平台，這樣使得選型的方向更加明確。

在2008年6月，蘭石四方經過長達一年多的論證和調研，選擇了CAXA（北京彩神iv科技有限公司）作為信息化戰略合作夥伴，在整個行業沒有成功先例可循的情況下，CAXA在項目中的信息化規劃能力、國際化平台、經驗豐富的本地化服務團隊等優勢正是企業目前以及長遠所需要的，蘭石四方計劃用5年時間，達到企業精細化管理的目標。

三、 PLM企業戰略規劃

蘭石四方具有“高度離散”、“非標性”突出的業務特點，實施信息化的難度大，而且還有很多關鍵技術需要突破。特別是在整個化工裝備行業尤其是容器行業，全流程、全業務覆蓋企業所有管理環節，實現企業“無紙化”運營幾乎沒有成功案例。

因此，從項目實施的初期開始，四方公司與CAXA公司確定了信息化的指導方針“總體規劃、分布實施、循序漸進、重點突破”。根據企業的發展戰略進行整體的信息化規劃，信息化規劃圍繞蘭石四方理念“經營國際化、市場高端化”；麵向企業經營和項目，通過業務點、線、麵應用、貫通和匯聚，實現對企業運營的全麵支撐；以品質為中心，通過標準化和過程控製，實現質量信息的全程追溯，將品質貫穿到各業務線中，為品質持續提升提供有效支持；以全心服務客戶為理念，通過計劃線的控製、指揮和協調，確保按期、保質交貨，提高客戶滿意度。

蘭石四方信息化規劃按照企業業務點、線、體係（麵）三個層次進行分解和優化。通過構建143業務點，進行業務信息的錄入和處理；通過業務點串成26條業務線，實現對業務流程的支持；通過業務點、業務線以及線之間的交叉點，最終匯聚成9個業務體係（麵），相互間關係如下：

圖1 蘭石四方9大業務體係

圖2 蘭石四方26條業務線

四、 PLM項目實施內容與效益

蘭石四方從2008年7月開始進行信息化建設，目前已經實施完成兩期建設內容，前兩期圍繞企業業務的點、線、麵進行了四個方麵的建設，首先將所有電子技術數據、圖紙、工藝、文件等在企業全局發射，實現在企業全業務、全流程覆蓋；其次，通過計劃體係接受技術數據，依據交貨期指揮各業務體係並發布命令，實現計劃中樞對經營計劃、產品計劃、部門和人員的績效考核；第三，通過集成設計數據、工藝數據、檢驗數據等，實現全麵的質量管理管理；第四，實現有效信息包括合同、技術、計劃等在所有業務部門間自動流程和處理，實現企業無紙化運營。主要獲得的效益有以下幾個方麵：

1) 解決了信息不暢問題、消除了信息孤島

通過PLM係統實現了銷售報價、計劃、合同與技術協議、圖紙工藝、材料、製造、質量到售後信息的全程共享、流轉和重用，消除了因職能部門造成的信息割裂與信息孤島，實現了業務數據“一處產生，全程重用”。在業務流程優化的集成上，基於PLM平台建立了以計劃中樞、質量中心為核心的新的企業運營管理模式。

2) 實現了從紙質圖紙手工傳遞向電子化數據自動傳遞的轉變

設計工藝實現了從傳統的圖紙傳遞向數據傳遞的轉變，建立了標準規範的技術體係，不僅將技術人員從繁瑣的重複勞動中解放出來，極大地提高了工作效率，而且可以實現知識資產積累，做到知識共享與快速傳遞。例如過去產品明細多次重複抄寫4次，效率低下，一致性小於80%；現在全局共享，隻需1分鍾就可以自動生成產品明細，一致性達到100%；塔器等新產品裝配工藝編製時間縮短66%以上，換熱器等新產品焊接工藝編製時間縮短65%以上；提高了電子圖紙與紙質圖紙一致性 大於90%；縮短了技術資料的查詢時間小於1分鍾。

3) 實現了報價業務與後續業務環節的高度統一與信息集成

通過快速報價係統與供應係統的串聯，不僅做到了報價的及時準確，而且做到了與設計工藝及後續買料、發料、備料各環節的無縫對接，實現了銷售、技術、采購、計劃的高度統一與集成。
4) 建立了對物料的全過程跟蹤機製，奠定了按時交貨基礎。

通過計劃、庫房、采購、檢驗各環節對物料的全過程跟蹤放置在PLM平台上，保證生產用料的配套性，為及時交貨打下了基礎。有效利用設計數據，提高計算材料定額計算的準確性及效率。產品材料定額計算時間縮短5~10小時，可節約時間50%以上 ；避免遺漏或因為估算不準而造成的浪費。例如縮短月末匯總庫房產品成本月報的時間，平均減少3～4小時； 縮短月末製作庫存材料成本月報時間，以前平均每人加班5天，現在隻需要3分鍾。

5) 基於業務信息的實時集成為領導層決策支持工具

通過各業務流程環節的全麵貫通及生產現場的實時監控，基於因特網，企業各級領導以及用戶可以在任何時間、任何地點，查看產品生產情況，為領導決策提供及時、準確、有效的依據。

6) 檢驗的全過程控製與合格證“一鍵生成”

通過與設計工藝的一體化集成，實現了對材料、加工、裝配、焊接等檢驗的全過程控製，杜絕了漏檢、錯檢，做到了質量合格證“一鍵生成”，完全消除了重複的手工抄寫與整理工作，做到“貨、證同步交接”。

7) 建成了企業級的指揮中樞

通過對產品過程數據的及時有效采集及各業務流程關鍵節點的有效管控，提高了計劃的可執行性，實現對各級人員的科學考核，真正發揮了計劃的核心作用。

五、 信息化項目實施總結與經驗

蘭石四方通過前兩期的建設，對企業各層次人員都帶來了實際效果，主要體現在以下兩個方麵：

1）對於管理層：解決了管理瓶頸，提高了管理效率：能夠清晰、準確、及時的評價誰幹的多，幹的好，分清了職責；實現了工作程序與業務流程的固化，確保了所有人員能夠按程序協同工作、且能夠提高流程執行的效率；為各級領導提供可量化的數據，使各級領導能夠及時決策、科學決策。

2) 對於技術人員：解放生產力、提高創新力：通過將複雜問題簡單化、簡單重複勞動自動化，把高端人才從日常工作中解脫出來，幹更有價值的工作。

同時，蘭石四方信息化項目也是一項極其艱苦的工作。蘭石四方的產品缺乏共性的東西，而信息係統對標準化程度高的企業比較容易發揮作用，因此蘭石四方信息化的挑戰性在四方是前所未有的。但是，從實際應用的效果看，我們逐步深入認識到：在蘭石四方這樣以非標（定製化）產品及按訂單生產的企業中，信息化不是不能用，而是完全可以用，隻是待解決的東西會更多一些。在項目的實施中，要非常重視以下幾個方麵：

1）一定要科學調研與論證

信息化建設雖然有一定的方法與經驗作為指導，但他並不是標準化，要想真正取得成功不可以照搬複製其它企業的模式，一定要重視結合企業自身的實際情況進行科學的調研與論證，研討製定出適合自己的信息化路線與建設模式。通過科學的調研與論證，要搞清楚企業的發展戰略定位是什麽？信息化建設的目標是什麽？信息化工程要建設成什麽樣？信息化如何與企業的發展戰略、業務流程進行有機融合？四方公司上至董事長、總經理，各部門主管，下至基層不同業務崗位上的技術人員，都深入結合各自工作崗位，積極參與了信息化的調研與論證工作。

2）企業與軟件公司需要有效融合

信息化項目建設不是軟件公司一家的事情，也不簡單的是企業與軟件公司兩家的事情。通過四方信息化建設過程中的切身體會是，實現從“一家”到“兩家”再到“一家”的轉變。項目剛開始時，企業人員不太理解，認為信息化項目就是一個軟件項目，跟買其它軟件類似，由軟件公司全權負責。隨著項目的開展，發現需要企業各級人員與軟件方一同進行項目的建設。進入到深入合作階段，軟件公司項目團隊與企業工作高度融合，軟件公司相當於企業的一個管理團隊，通過了解，提出他所認知的東西，和企業討論，不斷改進企業的管理。

3）信息化項目能夠幫助企業更好的提升管理

信息化項目實施前，管理者要提升管理，卻無所適從。通過信息化項目，在實施過程中把業務流程全部梳理了一遍，把工作死角和不清楚的東西全部暴露了出來，促進我們不斷深刻反省，改進管理。

4）要選擇一個優秀的合作夥伴

蘭石四方信息化項目是從戰略高度、整個企業、全業務、支持企業的長遠發展來建設適合企業自身的信息化平台，將信息化平台作為企業運營管理體係的運行平台，所以就需要選擇一個優秀的信息化建設的合作夥伴。

5）實施組織和保障

建立健全的實施組織機構、正確的項目管理方法、重視企業內部信息化人才培養措施。以應用為導向，以效益為目標，讓企業較早看到係統的價值，樹立應用信心，並通過固定基本應用，有效引導需求，減少變數，降低實施風險。

PLM項目的成功實施在蘭石四方信息化建設的道路上是一個重要的裏程碑。通過腳踏實地的建設，實現具有蘭石四方特色的“兩化融合”，對於實現“打造專業化壓力容器企業集團，3年內強化管理和品質提升”企業戰略落地及企業可持續發展具有極其深遠的意義。正如蘭石四方技術部經理李岩所說：“蘭石四方信息化建設的對於企業工作效率的提升是明顯的，比如扒料業務環節一項：在過去，外來圖紙藍圖設計出來後—>工藝摘明細—>匯總—>物采（扒料）—>質檢再來一遍—>計劃（摘一遍），共5遍。而現在通過快速報價，材料定額一點按鈕就出來了。同時，PLM信息化係統在四方全麵應用後，對四方人員素質有了更高的要求，這是對公司人員素質的整體提升和體現。”
在談到對於信息化項目認知和理解時，他說到：“一開始我比較反感，好多員工也反感，因為改變了工作習慣。根源還是在於對信息化的認識不清楚。由於電腦執行的是標準化的程序，非常機械，如果流程沒理順，自己都沒想清楚，就非要讓它幹，難免會出現問題。剛開始時基礎工作量比較大，比如以前畫圖隨便畫，不帶屬性，所有無法提取，以後要有屬性，以後越用越輕鬆，很多靠流程和係統保證，不容易漏了。 現在四方的工作效率、成本控製各方麵理順了。我個人也有了很大的進步，公司的所有流程要過一邊，要想清楚”。

蘭石四方PLM信息化建設項目正在處於從助跑到起飛的階段，蘭石四方將借助與CAXA結成的信息化建設戰略合作平台，通過企業級的信息化建設實現“成為專業化壓力容器企業集團”的戰略目標。